管理資源約束是項目進度管控過程中不可忽視的重要問題,。這涉及項目進度,、成本和使用備選資源之間的權(quán)衡，項目經(jīng)理的重要職能就是監(jiān)控項目執(zhí)行過程中資源的使用和績效,。項目的資源計劃是項目決定獲取何種資源、從何處獲取,、如何使用以及何時和如何解散資源的過程,。項目經(jīng)理都希望項目組成員是一些“牛人”，這些“牛人”確實能對項目的效率產(chǎn)生重要的作用,。但在一個企業(yè)中,，牛人的個數(shù)是有限的，他們很難完全歸某個項目所有,。他們經(jīng)常被迫在多個項目中充當救火隊員或清潔工的角色,。
例如：某公司有三個項目A、B,、C在同時運作,，現(xiàn)在遇到一個糟糕的局面：這三個項目都需要公司牛人陳達才能完成，而且均需要陳達為其工作10天,，更麻煩的是找不到任何替代資源,。
針對這個情況，目前有以下三種安排：
1. 第一種“安排”
即：將陳達的一天時間均分為三份,，每份為8個小時,。這其實算不上是安排，只能算是A,、B,、C三個項目的期望，這將導(dǎo)致牛人陳達每天24小時的工作量,，顯然這是不可行也絕不可能的,，更是沒有人性的安排。
2. 第二種安排
如果公司設(shè)有組織級項目管理的項目管理辦公室(Project Management Office,，PMO)這種專門機構(gòu),，PMO可以依據(jù)組織戰(zhàn)略基于可“明示”的標準進行優(yōu)先級排序。假如排序為A-B-C,，則可以最先考慮A項目,，保證其按時完成，B,、C項目延期10天;之后進行B項目,，保證其能完成，C項目再次延期10天(即共延期20天);最后再進行C項目的工作,。當然最后結(jié)果是：A項目按時完成,、B項目拖期10天,、C項目拖期20天。
那么,，問題來了,，PMO作為常設(shè)機構(gòu)于國內(nèi)企業(yè)尚不普遍，即便常設(shè)也往往僅處于支持性PMO層次,，更沒有明確的項目優(yōu)先級評價標準,。
最后的結(jié)果，往往是由老板來確定優(yōu)先級順序,。假如老板給出的排序為A-B-C,，試想B和C的項目經(jīng)理會作何感想?自己或自己的項目“不重要”——這是他們的感受(特別是C項目的項目經(jīng)理)，其項目及其團隊的狀況可想而知,。更有甚者,，如果此二人將老板的安排“悄悄”通知客戶，接下來會發(fā)生什么呢?也許老板的電話正在響起,。
這種由某個高管確定項目優(yōu)先級的方式,，就是常見的中國特色“一把手工程”。“一把手工程”強調(diào)了高管的重要性和他們的責(zé)任,，也會因為缺乏管理程序而造成“無事不需一把手”的情況,。
3. 第三種安排
這三個項目的項目經(jīng)理均向公司管理層極力呼吁要優(yōu)先將牛人給其負責(zé)的項目使用，互不相讓,。眾所周知,，“會哭的孩子有奶吃”。經(jīng)過“研究”,，管理層只好安排牛人到這三個項目輪流工作,。即：
①項目A工作5天;
②在項目B工作5天;
③在項目C工作5天;
④再趕到項目A“滅火”5天,，完成項目A的工作;
⑤再趕到項目B“滅火”5天,，完成項目B的工作;
⑥再趕到項目C“滅火”5天，完成項目C的工作,。
經(jīng)過“管理”后的結(jié)果：A項目拖期10天,，B項目拖期15天，C項目拖期20天,。項目“牛人”的時間分散使用,，造成三個項目工期均拖延。
分析：
A項目：若按第二種安排,，則按時完成項目,，而按第三種安排，則延期10天,。結(jié)果：變壞!
B項目：若按第二種安排,，則延期10天完成,，而按第三種安排，則延期15天,。結(jié)果：變壞!
C項目：若按第二種安排,，則延期20天完成，而按第三種安排,，則依舊延期20天,，結(jié)果：不見好!
經(jīng)過對比，如果工作優(yōu)先級排序,、領(lǐng)導(dǎo)未管理時三個項目是有好有壞,，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)管理后三個項目都變壞了——正所謂“不患寡患不均”吧!
所以請記住，管理總是在“可行”與“合理”之間做選擇,。第二種安排“合理”,，但由于容易導(dǎo)致組織穩(wěn)定性問題，是不“可行”的;第三種安排不“合理”,，但是“可行”的,。當然，這都是因為組織架構(gòu)和組織級項目管理的缺陷在項目上的反映,。